Benchmarking: mucho más que un análisis de la competencia [Infografía]

Hoy en este post quiero tocar un tema que conozco desde hace años atrás, ya que fue uno de los escogidos para mi tesis de grado de la universidad.

Para aquel entonces este proceso me pareció innovador, y lo vi como una nueva forma de hacer gerencia; les hablo del benchmarking, un instrumento importante y significativo para el mejoramiento del desempeño de las organizaciones.

¿Qué es el benchmarking?

Uno de los aportes más significativos dentro de la producción bibliográfica existente sobre el benchmarking y que me sirvió de gran ayuda en mi tesis de grado es el de Spendolini, con su libro titulado Benchmarking.  Spendolini realizó una investigación exhaustiva acerca del proceso de benchmarking aplicados por varias empresas y como resultado el mismo propone un modelo de proceso de benchmarking.

El autor define el benchmarking como Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales”.

El benchmarking constituye aprender de otros, descubrir métodos innovadores, inspirarse y aprovechar nuevas ideas.

Hay que mirar el benchmarking como un proceso positivo, proactivo y estructurado que tiene como finalidad investigar y comparar las mejores prácticas y métodos utilizados en una actividad, para luego incluirlas en nuestros procesos. El resultado de todo esto será:

  1. Mejorar el desempeño de la organización.
  2. Tener negocios rentables.
  3. Satisfacer las necesidades de los clientes.
  4. Tener altos niveles de competitividad.

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Tipos de benchmarking

Es importante tomar en cuenta en este aspecto que, el proceso básico de benchmarking es el mismo en todos los tipos.

Benchmarking interno:

Es el que compara las acciones internas en la misma organización y es una de las formas como las empresas inician sus prácticas de evaluación comparativa. Suelen realizarse en múltiples departamentos, divisiones o instalaciones ubicadas en diferentes países.

Su objetivo es identificar las mejores prácticas internas y de esta manera transferir el conocimiento a otras partes de la organización.

Además, el benchmarking interno ha ayudado a superar las fronteras que divide a los departamentos de una empresa, al estimular la comunicación interna y la solución conjunta de problemas.

Benchmarking competitivo:

Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de la organización. El objetivo es analizar y entender  los enfoques y métodos de la competencia y compararlos con los nuestros.

Este tipo de benchmarking es ampliamente comprendido y aplicado, es el más sencillo de entender ya que se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos; pero también es la forma de benchmarking más difícil de llevar a la práctica, porque las organizaciones objeto de investigación normalmente no están dispuestas a compartir su  información; de allí la importancia de abordar a la competencia con sinceridad y franqueza, presentando los propósitos y métodos para que los consideren antes de pedirles formalmente que participen; de esta manera se establecerá  relaciones basadas en factores de respeto, honestidad, confiabilidad y profesionalismo.

Recuerda, el benchmarking no es lo mismo que hacer el análisis tradicional de la competencia.

Uno de los propósitos más significativos del benchmarking es emplear lo que se ha aprendido acerca de nuestra empresa y nuestros competidores como el medio para identificar lo que es mejor entre las dos y, después, explotar esta percepción de manera tan creativa, como sea posible, garantizando que las mejores prácticas se incorporen a los procesos de trabajo.

Benchmarking funcional/genérico:

Comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no competidoras directas de nuestra organización. Su objetivo es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a benchmarking. Se le denomina funcional porque se dirige a funciones y procesos comunes y específicos para muchas empresas, tales como: manufactura, ingeniería, recursos humanos, marketing, etc.

¿Por qué emplear el benchmarking?

Son diversos los fines por lo que las organizaciones emplean el benchmarking. Unas lo emplean como parte de un proceso de solución de problemas con el propósito de mejorar la organización y otras la emplean como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio.

“Las organizaciones que empiezan el benchmarking con un claro propósito u objetivo, tienen un éxito mayor que las que emprenden el esfuerzo del benchmarking sin un sentido de propósito o dirección”. – Spendolini

A continuación, estás son algunas de las razones por la cuales se emplea el benchmarking:

Planificación estratégica: Sin duda el benchmarking es una herramienta útil para recopilar la información necesaria durante el proceso de planificación estratégica, para así direccionar una estrategia o identificar riesgos en el desarrollo de un plan a corto y a largo plazo.

Pronósticos: El trabajo realizado en el proceso de benchmarking te da la información necesaria para predecir el estado y la potencialidad del mercado actual, así como conocer las tendencias en el desarrollo de productos y servicios y patrones de comportamiento.

Nuevas ideas: Con la experiencia del benchmarking se tiene acceso a una excelente fuente de ideas de negocios, ya que los individuos que investigan se exponen a nuevos productos y procesos de trabajo.

Comparaciones de productos/procesos: Ya se sabe que uno de las principales actividades del proceso de benchmarking es la recopilación de información sobre las procesos y prácticas comerciales de los competidores o empresas con prácticas excelente. Esta información se emplearía como estándar de comparación de las características, procesos y actividades similares en nuestra organización.

Fijación de objetivos: La mayoría de las empresas utilizan la información producto del benchmarking  para fijar objetivos específicos para sus procesos, que permitan acelerar sus curvas de aprendizaje, tomar decisiones y mejorar su desempeño.

¿A que aplicar benchmarking?

El benchmarking es un potente instrumento que se puede aplicar a la gestión de diversas áreas de trabajo de la organización, por ejemplo:

  • Productos y servicios: productos terminados; características de los productos y servicios.
  • Procesos de trabajo: cómo un producto o servicio se produce o recibe apoyo.
  • Funciones de apoyo: trabajos no directamente asociados con el proceso de producción: finanzas, recursos humanos, etc.
  • Desempeño organizacional: costos, beneficios, indicadores de producción, indicadores de calidad.
  • Estrategia: planes de corto o largo plazo, procesos de planificación.

Principales aportes del benchmarking

Un buen benchmarking  tiene que estar relacionado a la estrategia general de la organización. La planificación estratégica ayuda a centrar y orientar la organización; a partir de ella la misma es capaz de expresar su objetivo fundamental, visualizar las necesidades de los públicos directamente relacionados con ella, definir las áreas de acción en las que debe competir y determinar las fortalezas y los factores clave de éxito. Teniendo en cuenta estos referentes, necesarios, cualquier proyecto de evaluación comparativa generará un valor agregado a la organización.

Además, los beneficios del benchmarking están relacionados con la cultura de la calidad. Si la organización está continuamente evaluándose a sí misma, analizando sus métodos y mejorando incansablemente sus procesos, es casi imposible que el benchmarking no genere resultados beneficiosos en la organización.

El proceso de benchmarking

El benchmarking es un proceso sistemático, estructurado y contínuo empleado fundamentalmente para aprender de otros y aplicar este conocimiento para mejorar nuestras prácticas y nuestro desempeño.

El modelo de proceso de benchmarking de Spendolini se constituye en 5 etapas, las cuales se representan de la siguiente manera:

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Etapa 1. Determinar a qué se le va a hacer benchmarking

Aquí vamos a identificar los productos, servicios y procesos claves de la organización a los cuales se les va a hacer benchmarking y analizarlos en función del valor añadido que generan para el usuario (interno y externo). La priorización de los procesos ayudará a la selección del proceso clave que la empresa desea evaluar.

Hay que también tomar en cuenta como se utilizará la información del benchmarking ¿Para hacer comparaciones de productos, servicios o procesos? ¿Para desarrollar planes estratégicos? ¿Cómo fuente de inspiración para nuevas ideas? ¿Para fijar metas?

Los procesos claves definidos en el marketing digital podrían ser, por ejemplo:

  • Formulación de estrategias
  • Presupuesto de marketing
  • Captación de nuevos leads
  • Conversión de prospectos
  • Plan de contenidos
  • Reconocimiento público
  • Penetración publicitaria
  • Utilización de medios

Etapa 2. Formar un equipo de benchmarking

El benchmarking también puede ser conducido individualmente, pero mayormente estas actividades se realizan en equipo en proporción a la carga de trabajo a realizar. Al formar el equipo de trabajo hay tomar en cuenta las habilidades y potencialidades de cada individuo; además hay que asignar roles y un responsable del proyecto. En este aspecto es primordial que el equipo de benchmarking reciba la aprobación y apoyo del gerente.

También, hay que realizar un calendario preliminar del proyecto que identifique las tareas o asignaciones claves, la persona o las personas responsables de cada tarea y las fechas de finalización esperadas. Para el desarrollo de las actividades del equipo, por lo general, se emplean herramientas de gestión de proyectos para garantizar que las tareas de benchmarking sean claras para las personas involucradas.

Etapa 3. Identificar las empresas que posean las mejores prácticas

La identificación de la empresa es muy importante. Saber acerca de la organización y de sus experiencias exitosas se convierte en el centro de la comparación que puede producir un valor añadido a la nuestra. Para contar con la información necesaria para la selección de la empresa se propone tener como criterios: nivel de innovación, búsqueda de liderazgo, desempeño excelente, imagen de calidad y prestigio reconocido. También se debe precisar las siguientes condiciones para la selección de la empresa a comparar: que los valores de la empresa sean compatibles, que la información que se proporciona sea de más provecho que el costo de conseguirla y que la información que se recoja sea adaptable.

En esta etapa se identificarían también las fuentes de información que se utilizarán para recopilar la información. Estas fuentes suelen ser empleados, asesores, expertos, analistas, literatura de negocios y comercio, informes del sector, bases de datos, por nombrar algunas.

Etapa 4. Recopilar y analizar la información del benchmarking

Durante esta etapa del proceso se seleccionan los métodos  de recopilación de información (entrevistas telefónicas, entrevistas personales, encuestas, publicaciones/medios de comunicación, investigación de archivos, plataformas online para extracción de datos, etc.). La información se recopila, se resume y se analiza de acuerdo a las necesidades de la persona a quien se le va a entregar la información; al mismo tiempo se realizan recomendaciones para proceder a la acción.

Los resultados del análisis de la información deberían:

  • Satisfacer las necesidades del cliente.
  • Definir nuestra ventaja competitiva.
  • Identificar el contexto comercial.
  • Enterarse de las fortalezas y debilidades de la organización.
  • Determinar las fortalezas y las debilidades de la competencia.
  • Determinar las diferencias en el desempeño.

Etapa 5. Actuar

El objetivo primario del benchmarking es ponerse en acción. Aunque el benchmarking es un proceso de investigación, en primer lugar, es estimular y apoyar el cambio.

La acción va desde producir un informe o un conjunto de recomendaciones  para la implantación de un cambio real, basado en la información recopilada durante la investigación del proceso benchmarking.

Cabe decir que, para que el estudio del benchmarking sea eficiente, se debe actualizar y evaluar continuamente los resultados arrojados. Un estudio de benchmarking debe readaptarse aproximadamente cada año, debido a los continuos cambios de las fuerzas externas e internas que repercuten en cada organización.

Según Spendolini, las actividades básicas claves en la etapa de actuar son:

  • Producir un informe/resumen de benchmarking.
  • Presentarle soluciones a los interesados del proceso de benchmarking.
  • Comunicar los hallazgos: Internamente a otros grupos funcionales; a los socios del benchmarking (quienes participaron en el proceso).
  • Buscar oportunidades: para mejorar productos o procesos, para aprender (llevar a la organización nuevos conceptos e ideas), para formar redes funcionales.
  • Estimular los esfuerzos para reiniciar el ciclo: para modificar o mejorar el uso del proceso de benchmarking, para introducir nuevos temas o temas relacionados para hacer benchmarking.

Beneficios del benchmarking

  • Es un enfoque efectivo para lograr un cambio operacional. Los puntos de referencia son el catalizador que mueve a una organización a niveles más altos de rendimiento.
  • Dado que los requisitos de los clientes están definidos rigurosamente, la evaluación comparativa mejora la satisfacción del cliente.
  • Se enfoca en los procesos que mejoran los resultados, no simplemente en los resultados.
  • Las medidas de rendimiento a menudo se mejoran como resultado de la evaluación comparativa.
  • La toma de decisiones mejora porque la organización ha mejorado el conocimiento del cliente, el enfoque del proceso y las medidas de rendimiento.
  • El benchmarking mejora la innovación y la creatividad ya que las barreras autoimpuestas al éxito se eliminan.
  • El benchmarking ofrece un mecanismo para desarrollar metas, la planificación estratégica e implementar planes contingentes mucho más rápidos y a un costo menor, en base a las lecciones estratégicas aprendidas por las otras empresas.
  • Es un mecanismo que genera realmente “valor añadido” a los comportamientos y desempeños organizacionales.

Recomendaciones para las organizaciones que están por iniciar el proceso de benchmarking

Spendolini pidió a las empresas con las mejores prácticas resumir algunas recomendaciones básicas para aquellas organizaciones que están en la fase de puesta en marcha del benchmarking. A continuación, te menciono algunas de estas recomendaciones:

  1. Busque el cambio y oriéntese hacia a la acción.
  2. Sea abierto a nuevas ideas.
  3. Conózcase a usted mismo antes de intentar conocer a otros.
  4. Concéntrese en la mejora de las prácticas de los procesos, no en las mediciones ni en las cifras.
  5. Introduzca y mantenga la disciplina.
  6. Coordine bien sus recursos para lograr que el trabajo se realice correctamente.

Para concluir, el benchmarking no proporciona soluciones, ni indica prioridades, ni establece medidas, sólo facilita información útil sobre mejores procesos o prácticas y ayuda a descubrir las causas de los problemas o los caminos para aprovechar las oportunidades.

Como se sabe, la finalidad del  benchmarking es la identificación de las mejoras prácticas que se puedan hallar en lo interno y externo de la empresa, que luego de ser adecuadas y aplicadas pueden mejorar los procesos de nuestra organización, permitiendo su eficiencia y alta competitividad; de allí la importancia de que la aplicación del benchmarking sea continuo, si estamos persiguiendo el concepto de mejora continua y calidad total.

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Ahora te pregunto ¿Estás preparado para iniciar un proceso de benchmarking en tu organización? ¿Te has dado cuenta que el benchmarking es mucho más que un simple análisis de la competencia? Me gustaría saber lo que piensas en los comentarios…

Fuente:

Spendolini, M. (2005). Benchmarking (Carlos Villa, trad.). Bogotá, Colombia: Editorial Norma. (Obra original en inglés publicada en 1992).

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